144 Ε Π Ι Χ Ε Ι Ρ Η Μ Α Τ Ι Κ Ο Τ Η ΤΑ δ ι α χ ε ί ρ ι σ η Β. Για την απόδοση του προσωπικού 1. Αριθμός ωρών ή ημερών που πληρώθηκαν στους υπαλλήλους. Αν δεν καταβάλλετε τη μισθοδοσία του προσωπικού μέσω Τραπεζών, καλό είναι να έχετε μια κατάλληλη φόρμα (με ημερομηνίες), όπου θα υπογράφουν όσοι πληρώνονται, γιατί οι καλοί λογαριασμοί κάνουν τους καλούς φίλους! 2. Τζίρος μηνιαίος / αριθμός ωρών ή ημερών που εργάσθηκαν στο μήνα. Πλέον η εξέλιξη της μηχανογράφησης μας επιτρέπει να έχει ο κάθε συνεργάτης τον προσωπικό του κωδικό, όπου καταχωρούνται οι πωλήσεις του και έτσι μπορεί να αξιολογηθεί καλύτερα. Είναι χρήσιμο να τονισθεί, ότι στο φαρμακείο υπάρχει πολύ παράπλευρη εργασία («λάντζα» όπως τη λέμε) από το κύριο έργο που είναι η εξυπηρέτηση, η πώληση και η συμβουλή. Η αξιολόγηση οφείλει να λάβει σοβαρά αυτή την παράμετρο. 3. Απουσίες ή άδειες Είναι καλό να τηρείτε στο γραφείο σας ειδική φόρμα παρακολούθησης των αδειών ή των απουσιών (δικαιολογημένων ή αδικαιολόγητων), με στόχο να ολοκληρώνετε από νωρίς τον προγραμματισμό σας, για να μη φτάνετε στο σημείο να χρωστάτε πολλές ημέρες στο τέλος κάθε χρονιάς και να σας δημιουργεί πρόβλημα στη λειτουργικότητα του φαρμακείου σας. Γ. Για τη παρακολούθηση της ρευστότητας 1. Το ύψος των οφειλών από τα ασφαλιστικά ταμεία και άλλους πελάτες Υπολογίστε με ακρίβεια το ύψος και τον μέσο όρο ημερών πληρωμής από τα Ασφαλιστικά Ταμεία, για να οργανώσετε το πλάνο των ταμειακών σας ροών. 2. Την αξία (χωρίς ΦΠΑ) του στοκ προϊόντων Το στοκ δημιουργείται συνήθως από τις λάθος επιλογές στις αγορές. Οι επιλογές αυτές είναι απόρροια, είτε της απουσίας ολοκληρωμένου συστήματος πληροφόρησης και ανάλυσης της πορείας των κατηγοριών ή υποκατηγοριών, είτε γιατί λόγω σχέσης με τον πωλητή δόθηκαν παραγγελίες που δεν έπρεπε να δοθούν. Τα αποτελέσματα είναι η μείωση της ρευστότητας λόγω των δεσμευμένων κεφαλαίων που «αναπαύονται» στο ράφι ή στην αποθήκη, η σύγκρουση με τους προμηθευτές για την τιμή επιστροφής (αν αυτό γίνει δεκτό), και φυσικά η απομείωση της όποιας υπεραξίας έχει η μάρκα ή το φαρμακείο. Συμπερασματικά, αναλύστε τα αποθέματά σας, για να βάλετε προτεραιότητες στην πώλησή τους και τονώστε οργανικά τη ρευστότητά σας. PHARMACY management KAI EΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ • ΤΕΥΧΟΣ 19 | ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2013 3. Το ύψος οφειλών στους διάφορους προμηθευτές Σχεδιάστε πλάνο αποπληρωμής των προμηθευτών σας, με σκοπό να μην τρέχετε τελευταία στιγμή να καλύψετε τις επιταγές σας. Διαπραγματευθείτε όχι τόσο την έκπτωση αλλά την πίστωση που λαμβάνετε, γιατί το κύριο πρόβλημα δεν είναι η κερδοφορία αλλά η ρευστότητα. 4. Το ύψος των αναλήψεων από τις καταθέσεις ή το ταμείο της επιχείρησης Το Ταμείο πρέπει να «κλείνει» κάθε εργάσιμη ημέρα. Στη λογιστική, σε αντίθεση με ότι συμβαίνει στην πράξη δεν υπάρχει η έννοια του πλεονάσματος ή η έννοια του ελλείμματος, αλλά του ακριβώς! Το Ταμείο έχει διαδικασίες που απαιτούν ακόμα και όταν γίνεται ανάληψη από τον φαρμακοποιό μέρους ή όλου του Ταμείου, να υπάρχει μηχανισμός και συγκεκριμένη διαδικασία που θ’ αποτυπώνεται. 5. Επιτόκια δανεισμού ή απόδοσης προς τις τράπεζες Εξετάστε προσεκτικά τους όρους δανειοδότησής σας και επαναδιαπραγματευθείτε με την Τράπεζα. Τώρα είναι μια περίοδος, που λόγω πολλών «κόκκινων» δανείων, έχετε κάποια μικρά πλεονεκτήματα έναντι προηγούμενων περιόδων.  Τα οφέλη αυτής της παρακολούθησης