Ο τζίρος μπορεί να αυξάνεται και, παρ’ όλα αυτά, η οικονομική πίεση στο φαρμακείο να παραμένει ίδια. Οι πέντε δείκτες κερδοφορίας φαρμακείου βοηθούν τον φαρμακοποιό να ξεχωρίσει την κίνηση από την πραγματική απόδοση: ποια κατηγορία αφήνει μικτό κέρδος, πόσο κοστίζει η λειτουργία, αν το απόθεμα χρηματοδοτεί ή δεσμεύει τη ρευστότητα και αν η ομάδα αξιοποιεί σωστά τον χρόνο της.
Δεν πρόκειται για λογιστική άσκηση που γίνεται μία φορά τον χρόνο. Πρόκειται για διοικητική ρουτίνα. Όταν οι δείκτες παρακολουθούνται κάθε μήνα, με σύγκριση προς τον προηγούμενο μήνα και προς την αντίστοιχη περίοδο του προηγούμενου έτους, οι αποφάσεις για αγορές, τιμολόγηση, στελέχωση και εμπορική έμφαση γίνονται πιο τεκμηριωμένες.
Γιατί ο τζίρος δεν αρκεί
Στο ελληνικό φαρμακείο, ο κύκλος εργασιών επηρεάζεται έντονα από τη συνταγογράφηση, την εποχικότητα, τις ελλείψεις, τις αλλαγές στη ζήτηση και το μείγμα μεταξύ φαρμάκων και παραφαρμάκου. Δύο φαρμακεία με ίδιο τζίρο μπορεί να έχουν εντελώς διαφορετική κερδοφορία. Το ένα μπορεί να διαθέτει υψηλό ποσοστό προϊόντων χαμηλού περιθωρίου, να κρατά υπερβολικό στοκ και να καλύπτει υψηλά λειτουργικά έξοδα. Το άλλο μπορεί να έχει πιο ελεγχόμενο κόστος και καλύτερη κυκλοφορία αποθέματος.
Οι δείκτες δεν πρέπει να διαβάζονται απομονωμένα. Μια πτώση του μικτού περιθωρίου, για παράδειγμα, δεν είναι πάντοτε αρνητική αν συνοδεύεται από αύξηση μικτού κέρδους σε ευρώ και καλύτερη απορρόφηση σταθερών εξόδων. Αντίστοιχα, η μείωση του αποθέματος μπορεί να βελτιώνει τη ρευστότητα, αλλά να δημιουργεί χαμένες πωλήσεις εάν αφήνει κενά σε βασικούς κωδικούς.
Οι πέντε δείκτες κερδοφορίας φαρμακείου
1. Ποσοστό μικτού κέρδους
Το μικτό κέρδος είναι η διαφορά μεταξύ πωλήσεων και κόστους αγορών των προϊόντων που πωλήθηκαν. Ο δείκτης υπολογίζεται ως:
Μικτό κέρδος / καθαρές πωλήσεις x 100
Είναι ο πρώτος δείκτης που δείχνει αν το εμπορικό μείγμα του φαρμακείου δημιουργεί επαρκή αξία πριν αφαιρεθούν μισθοδοσία, ενοίκιο, ενέργεια, προμήθειες και λοιπά λειτουργικά έξοδα. Δεν έχει νόημα να αξιολογείται μόνο συνολικά. Χρειάζεται ανάλυση ανά βασική κατηγορία, όπως συνταγογραφούμενα φάρμακα, ΜΗΣΥΦΑ, δερμοκαλλυντικά, συμπληρώματα διατροφής, βρεφικά, ορθοπεδικά ή υπηρεσίες.
Η πρακτική ερώτηση δεν είναι μόνο «ποιο προϊόν πουλάει περισσότερο;», αλλά «ποια κατηγορία αφήνει περισσότερο μικτό κέρδος σε ευρώ και με ποια ταχύτητα;». Μια κατηγορία με υψηλό ποσοστιαίο περιθώριο, αλλά ελάχιστες πωλήσεις, δεν έχει την ίδια επίδραση με μια κατηγορία μέσου περιθωρίου που αποδίδει σταθερά σημαντικό μικτό κέρδος.
2. Λειτουργικό περιθώριο κέρδους
Το μικτό κέρδος δεν πληρώνει από μόνο του το φαρμακείο. Ο δεύτερος κρίσιμος δείκτης είναι το λειτουργικό αποτέλεσμα, δηλαδή τι απομένει αφού αφαιρεθούν τα καθημερινά έξοδα λειτουργίας. Μια απλή διοικητική προσέγγιση είναι:
Λειτουργικό κέρδος / καθαρές πωλήσεις x 100
Στα λειτουργικά έξοδα εντάσσονται η μισθοδοσία, το ενοίκιο, οι λογαριασμοί, οι υπηρεσίες τρίτων, τα αναλώσιμα, οι τραπεζικές προμήθειες, το marketing και οι δαπάνες τεχνολογίας. Η ακριβής λογιστική απεικόνιση χρειάζεται συνεργασία με τον λογιστή, όμως η μηνιαία διοικητική παρακολούθηση μπορεί να αναδείξει έγκαιρα μια δυσανάλογη αύξηση κόστους.
Αν ο τζίρος αυξάνεται αλλά το λειτουργικό περιθώριο μειώνεται, το φαρμακείο χρειάζεται διερεύνηση. Μπορεί να έχει αλλάξει το μείγμα πωλήσεων, να έχουν αυξηθεί οι εκπτώσεις, να υπάρχουν υπερωρίες που δεν αντιστοιχούν σε παραγωγική ανάγκη ή να έχουν διογκωθεί δαπάνες που περνούν απαρατήρητες επειδή είναι μικρές μεμονωμένα.
3. Μικτό κέρδος ανά ώρα εργασίας
Η μισθοδοσία δεν είναι απλώς κόστος. Είναι επένδυση στην ασφάλεια, στην επιστημονική συμβουλή, στην εμπειρία του ασθενή και στην εμπορική αποτελεσματικότητα. Για να αξιολογηθεί όμως σωστά, χρειάζεται σύνδεση με την αξία που παράγει η ομάδα.
Ο δείκτης υπολογίζεται ως:
Μικτό κέρδος / συνολικές ώρες εργασίας της ομάδας
Στις ώρες συνυπολογίζονται οι ώρες ιδιοκτήτη, φαρμακοποιών, βοηθών και λοιπού προσωπικού. Δεν συγκρίνει ανθρώπους μεταξύ τους ούτε υποκαθιστά την ποιοτική αξιολόγηση της εργασίας. Δείχνει εάν η συνολική στελέχωση, το ωράριο και η κατανομή καθηκόντων είναι συμβατά με την οικονομική πραγματικότητα του φαρμακείου.
Χαμηλή απόδοση ανά ώρα μπορεί να σημαίνει υπερστελέχωση σε συγκεκριμένες ζώνες, αλλά μπορεί επίσης να αποκαλύπτει κακή οργάνωση: πολύς χρόνος σε παραλαβές, ελλιπείς διαδικασίες αναπλήρωσης, συνεχείς διακοπές στον πάγκο ή προσωπικό που δεν έχει εκπαιδευτεί να αναγνωρίζει ανάγκες αυτοφροντίδας. Η λύση δεν είναι αυτομάτως λιγότερο προσωπικό. Συχνά είναι σαφέστεροι ρόλοι, καλύτερη εκπαίδευση και πιο λειτουργική ροή εργασίας.
4. Κυκλοφοριακή ταχύτητα και ημέρες αποθέματος
Το απόθεμα είναι απαραίτητο για την εξυπηρέτηση, αλλά είναι και κεφάλαιο δεσμευμένο στα ράφια. Η κυκλοφοριακή ταχύτητα αποθέματος δείχνει πόσες φορές ανανεώνεται το στοκ σε μια περίοδο:
Κόστος πωληθέντων / μέσο απόθεμα
Συμπληρωματικά, οι ημέρες αποθέματος υπολογίζονται ως:
Μέσο απόθεμα / κόστος πωληθέντων x 365
Ένας χαμηλός ρυθμός κυκλοφορίας σημαίνει ότι χρήματα παραμένουν δεσμευμένα σε προϊόντα που αργούν να πωληθούν. Αυτό δεν αφορά μόνο τους εμφανώς ανενεργούς κωδικούς. Μπορεί να αφορά πολλαπλές παραλλαγές της ίδιας σειράς, εποχικά προϊόντα που έμειναν μετά τη ζήτηση ή αγορές που έγιναν με βάση μια προσφορά και όχι με βάση πραγματικά δεδομένα πωλήσεων.
Ο στόχος δεν είναι το ελάχιστο δυνατό στοκ. Σε ένα φαρμακείο με έντονη συνταγογραφική κίνηση, απομακρυσμένη τοποθεσία ή εξειδικευμένο πελατολόγιο, ένα μεγαλύτερο απόθεμα μπορεί να αποτελεί στοιχείο καλύτερης υπηρεσίας. Χρειάζεται, όμως, να είναι συνειδητή επιλογή. Η παρακολούθηση ανά κατηγορία και προμηθευτή είναι πιο χρήσιμη από έναν μόνο συνολικό αριθμό.
5. Συμμετοχή κάθε κατηγορίας στο μικτό κέρδος
Το ποσοστό πωλήσεων μιας κατηγορίας δεν δείχνει απαραίτητα τη σημασία της για την κερδοφορία. Ο πέμπτος δείκτης αποτυπώνει πόσο συμμετέχει κάθε κατηγορία στο συνολικό μικτό κέρδος:
Μικτό κέρδος κατηγορίας / συνολικό μικτό κέρδος x 100
Με αυτό το μέτρο, ο φαρμακοποιός βλέπει ποιες κατηγορίες αξίζει να υποστηρίξει με καλύτερη τοποθέτηση, επαρκές στοκ, εκπαίδευση προσωπικού ή στοχευμένη επικοινωνία μέσα στο φαρμακείο. Βλέπει επίσης ποιες κατηγορίες καταλαμβάνουν χώρο, χρόνο και κεφάλαιο χωρίς ανάλογη συνεισφορά.
Η απόφαση δεν πρέπει να βασίζεται μόνο στο περιθώριο. Μια κατηγορία χαμηλότερης κερδοφορίας μπορεί να είναι στρατηγική επειδή ενισχύει την εμπιστοσύνη του ασθενή, διατηρεί τη συχνότητα επισκέψεων ή λειτουργεί συμπληρωματικά με άλλες ανάγκες. Η ανάλυση της συμμετοχής στο μικτό κέρδος δεν υπαγορεύει τι θα κρατήσει το φαρμακείο. Βοηθά να αιτιολογήσει γιατί το κρατά.
Από τα δεδομένα στην απόφαση
Για να έχουν αξία οι δείκτες, χρειάζονται σταθερούς ορισμούς και μια απλή μηνιαία διαδικασία. Οι καθαρές πωλήσεις πρέπει να καταγράφονται με τον ίδιο τρόπο κάθε φορά, οι επιστροφές να αντιμετωπίζονται συνεπώς και το απόθεμα να βασίζεται σε αξιόπιστη απογραφή ή σε ενημερωμένα δεδομένα του συστήματος.
Ένα λειτουργικό μηνιαίο dashboard μπορεί να περιλαμβάνει τους πέντε δείκτες, την εξέλιξή τους σε σχέση με τον προηγούμενο μήνα και μια σύντομη παρατήρηση για την αιτία κάθε σημαντικής μεταβολής. Το ζητούμενο δεν είναι η παραγωγή αναφορών. Είναι να καταλήγει η ομάδα σε μία ή δύο συγκεκριμένες ενέργειες: αναθεώρηση παραγγελιών, εκκαθάριση αργοκίνητων κωδικών, εκπαίδευση σε επιλεγμένη κατηγορία ή επανεξέταση βαρδιών.
Η κερδοφορία του φαρμακείου δεν βελτιώνεται επειδή μετρήθηκε. Βελτιώνεται όταν η μέτρηση οδηγεί σε μικρές, επαναλαμβανόμενες αποφάσεις που προστατεύουν τη ρευστότητα, ενισχύουν την ομάδα και διατηρούν την ποιότητα της φροντίδας προς τον ασθενή.
