fbpx

Η Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού δεν Εξαρτάται από τον Αριθμό των Εργαζομένων

Όποιο και αν είναι το μέγεθος του φαρμακείου, ο φαρμακοποιός θα πρέπει να διαχειρίζεται τους ανθρώπινους πόρους με σκοπό την παροχή κινήτρων στο προσωπικό, να «σπάει» τη ρουτίνα, να επικοινωνεί περισσότερο και να δίνει μια ποιοτική εικόνα κοινωνικού νεωτερισμού και πρωτοβουλίας για να κινητοποιεί τους εργαζόμενους.

Ο ιδιοκτήτης ενός μικρού φαρμακείου δεν μπορεί να διανείμει αρμοδιότητες με τον ίδιο τρόπο που συμβαίνει σε ένα μεγάλο φαρμακείο με πολλά άτομα προσωπικό.

Η διανομή των ρόλων

Ο ιδιοκτήτης ενός μικρού φαρμακείου δεν μπορεί να διανείμει αρμοδιότητες με τον ίδιο τρόπο που συμβαίνει σε ένα μεγάλο φαρμακείο με πολλά άτομα προσωπικό.

Το μεγάλο φαρμακείο με πάνω από 7-8 εργαζόμενους, θα χρησιμοποιήσει επικερδώς την πυραμιδική δομή, με την ευθύνη για τη διαχείριση των διάφορων τμημάτων σε ένα ή δύο άτομα.

Εδώ φυσικά οι αρμοδιότητες και υπευθυνότητες πρέπει να δοθούν μετά την επιβεβαίωση των διαχειριστικών ικανοτήτων τους.

Όσο περισσότερο όμως η δομή του φαρμακείου είναι μικρή, το προσωπικό πρέπει να είναι πιο ευέλικτο, ώστε να μπορούν να αναλάβουν ταυτόχρονα πολλούς ρόλους και αρμοδιότητες.

Παρ' όλα αυτά εξακολουθεί να είναι απαραίτητο, ακόμη και σε μικρό βαθμό, να αναθέσουμε τα καθήκοντα με βάση τις δεξιότητες, τις γνώσεις και τις ιδιαιτερότητες του κάθε υπαλλήλου.

Ας κρατήσουμε στο μυαλό μας ότι η ικανότητα των ατόμων έχει 3 διαστάσεις:

Γνωρίζω καλά κάτι, κάνω καλά κάτι και είμαι υπεύθυνος για κάτι.

Ακόμη λοιπόν και αν το φαρμακείο είναι μικρό, ο φαρμακοποιός θα πρέπει να λάβει υπ' όψιν του την προσωπικότητα του κάθε ατόμου και το είδος εργασίας ή της αποστολής που θα του δώσει, δεδομένου μάλιστα ότι τα μικρά φαρμακεία βιώνουν συχνά την καθημερινή ρουτίνα χωρίς την προοπτική της αναβάθμισης και της ανώτερης σταδιοδρομίας του υπαλλήλου.

Εδώ ο υπάλληλος αρκείται στην ατομική υπευθυνότητα, στην ενεργό συμμετοχή και στις προκλήσεις μιας ομαδικής εργασίας.

Το πιο σημαντικό είναι να συνειδητοποιήσουμε ότι ο φαρμακοποιός-manager πρέπει να αφιερώσει χρόνο για τη διοίκηση των ανθρώπων.

Πιστεύει συνήθως, επειδή βλέπει τους συνεργάτες του όλη την ημέρα και εργάζεται μαζί τους, ότι καταφέρνει και να τους διοικεί σωστά!

Πιστεύει ότι διαισθάνεται τα πάντα, ενώ υπάρχουν συνήθως πολλά συναισθήματα σιωπηλά και παρεξηγήσεις που μπορεί να αποβούν γρήγορα πολύ επιβλαβή.

Η σωστή επικοινωνία

Οι ειδικοί λένε από την εμπειρία τους, ότι είναι συνήθως οι ιδιοκτήτες μικρών δομών που έχουν τα περισσότερα προβλήματα διοίκησης των ατόμων, από εκείνους που διοικούν μεγάλες επιχειρήσεις.

Αυτή η μικρή διάθεση για διαχειριστικά ζητήματα των μικρών επιχειρήσεων, οδηγεί συχνά σε ένα τύπο διοίκησης που συνδυάζει τον πατερναλισμό με το συναίσθημα.

Άλλοι πάλι τοποθετούνται στον ρόλο του «αφεντικού» και όχι αυτού του προϊστάμενου της ομάδας.

Δημιουργούν έτσι μια δυσχέρεια στην επικοινωνία με τους υπαλλήλους τους κάτω από την οποία συνήθως υπάρχει έλλειψη ανταλλαγής απόψεων.

Οι ειδικοί λένε από την εμπειρία τους, ότι είναι συνήθως οι ιδιοκτήτες μικρών δομών που έχουν τα περισσότερα προβλήματα διοίκησης των ατόμων, από εκείνους που διοικούν μεγάλες επιχειρήσεις.

Και όμως ο πρώτος μοχλός για να ενεργοποιήσετε μια διαδικασία διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού είναι η επικοινωνία.

Σε μια μικρή δομή, δεν πρέπει να συγχέουμε την επικοινωνία με την οικειότητα.

Εκτός από τις στιγμές του ενθουσιασμού και ικανοποίησης, η έλλειψη κινήτρων και η δυσαρέσκεια μπορεί να γίνουν αισθητά από τους υπαλλήλους.

Για να τα αποφύγετε ή και να τα εξομαλύνεται βελτιώνοντας την ατμόσφαιρα του φαρμακείου σας, θυμηθείτε!

Κάντε διάλογο με ηρεμία με τον υπάλληλο σας σε περίπτωση λάθους.

Τα λάθη είναι ανθρώπινα όταν το άτομο κατανοεί και προσέχει ώστε να μην επαναληφθούν.

Είναι επιτακτική ανάγκη να διατηρηθεί ο αμοιβαίος σεβασμός μεταξύ των εργαζομένων και του ιδιοκτήτη μιας επιχείρησης.

Οι σημαντικές συναντήσεις

Η έννοια των συναντήσεων εργασίας δυστυχώς στα περισσότερα μικρά φαρμακεία δεν φαίνεται σημαντική. Οικτρό λάθος!

Είναι πολύ δημιουργικό και αποτελεί τη βάση της επικοινωνίας στην ομάδα να γίνονται συναντήσεις εργασίας 1-2 φορές τον μήνα, που αποτελούν την ευκαιρία για όλους να προβούν σε απολογισμό των δραστηριοτήτων τους, των στόχων τους και να αναλύσουν τα θέματα προς βελτίωση.

Να δουν τι λειτουργεί και τι όχι, και να προσπαθήσουν να βρούνε λύσεις σε όλα τα προβλήματα.

Στην ενημερωτική αυτή συνάντηση εργασίας θα αναλυθεί η πορεία της επιχείρησης και θα δοθούν σημαντικές ενημερωτικές γραμμές για τη βελτίωση της εργασίας στην καθημερινότητα.

Επίσης απαραίτητες να γίνονται δύο φορές τον χρόνο είναι και οι ατομικές συνεντεύξεις μεταξύ επιχειρηματία και υπαλλήλου, όπου όχι μόνο αναλύονται και επιβραβεύονται οι επιτυχείς επιδόσεις, αλλά επισημαίνονται και οι αδυναμίες για κάθε εργαζόμενο, ενώ παράλληλα συσφίγγονται και οι προσωπικές σχέσεις.

Παράλληλα για να δοθεί μια δυναμική στην ομάδα, θα πρέπει ο φαρμακοποιός να προωθήσει την ανταλλαγή ιδεών και την καινοτομία, διοργανώνοντας από καιρό σε καιρό ένα γεύμα σε ένα μικρό εστιατόριο.

Ενίσχυση της συνοχής της ομάδας

Το πιο δύσκολο κομμάτι της πολιτικής της διαχείρισης των ανθρώπων είναι να δημιουργηθεί και να διατηρηθεί ένα επιχειρηματικό πνεύμα.

Παράλληλα για να δοθεί μια δυναμική στην ομάδα, θα πρέπει ο φαρμακοποιός να προωθήσει την ανταλλαγή ιδεών και την καινοτομία, διοργανώνοντας από καιρό σε καιρό ένα γεύμα σε ένα μικρό εστιατόριο.

Αυτό συμβάλλει στη δημιουργία καλής ατμόσφαιρας εργασίας.

Αλλά ο manager πρέπει παράλληλα και να επιβραβεύει!

Από ένα απλό «μπράβο» και ένα απλό «ευχαριστώ», μέχρι ένα μπόνους από τα κέρδη βάσει στόχων.

Όταν τα άτομα είναι χαρούμενα, τότε είναι και πιο αποτελεσματικά.

Η δημιουργία υπευθυνότητας στη δουλειά από τον κάθε ένα όμως, απαιτεί και ένα ξεκάθαρο συμβόλαιο εργασίας (διευθέτηση των θέσεων εργασίας), όπου να προσδιορίζονται όλες οι αποστολές με αναλυτική περιγραφή του βασικού ορισμού της θέσης (ποιος κάνει τι, πώς και πότε).

Σε μια μικρή δομή κάθε πρόσληψη πρέπει να γίνεται με αυστηρά κριτήρια, προσδιορίζοντας εκτενώς τις αρμοδιότητες και τις υπευθυνότητες στον υποψήφιο.

Δεν συγχωρούνται λάθη και κακές επιλογές προσωπικού, ιδιαίτερα όταν ο αριθμός των υπαλλήλων είναι μικρός.

Μεταξύ εξειδίκευσης και επιμόρφωσης

Είναι συχνά δεδομένη η ανισότητα της εξειδίκευσης και επιμόρφωσης του προσωπικού μεταξύ ενός μεγάλου και ενός μικρού φαρμακείου.

Σε μια μικρή δομή θα είναι πιο δύσκολο τα λίγα άτομα να οργανωθούν και να διαχειρίζονται τη διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων τους και έτσι συνήθως όλοι κάνουν τα πάντα χωρίς να έχουν τις ευκαιρίες για να εμβαθύνουν στη γνώση και να εξειδικευτούν σε έναν τομέα.

Αυτή όμως η ευελιξία αντί να κινητοποιεί δημιουργεί συχνά δυσλειτουργίες.

Γι' αυτό και ο ιδιοκτήτης του μικρού φαρμακείου θα πρέπει να αναπτύξει εργαλεία για τη διατήρηση και παροχή κινήτρων (συμπεριλαμβανομένης της πολιτικής της χρηματικής επιβράβευσης με μια μεταβλητή συνιστώσα που σχετίζεται με ποιοτικούς ή ποσοτικούς στόχους) πολύ περισσότερο από το μεγάλο φαρμακείο.

Τόσοι πολλοί λόγοι για να φροντίσει ο φαρμακοποιός την πρόσβαση στην εκπαίδευση των μελών της ομάδας του, οι οποίοι σιγά-σιγά θα αποκτήσουν μεγαλύτερη εμπιστοσύνη στον εαυτό τους παρά την ποικιλία των εργασιών τους, και θα αυξηθεί η αυτονομία και η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών τους προς τους πελάτες.

Τα απαραίτητα του καλού manager

- Συμμετοχική διαχείριση της δουλειάς,

- Ομαδικό πνεύμα,

- Καθορισμός των στόχων και

- Δημιουργία κλίματος ενθουσιασμού.

Τα βασικά που πρέπει να γίνονται

- Ατομικές συζητήσεις για την απόδοση στη δουλειά,

- Εορταστικές έξοδοι,

- Κίνητρα και

- Προκλήσεις.

Πόπη Χαραμή, Φαρμακοποιός
Χαραμή ΑΕ
www.PharmaManage.gr

Κοινοποιήστε το Άρθρο:


Κατεβάστε δωρεάν την εφαρμογή "Charami SA" στο κινητό σας και πάντοτε θα έχετε άμεση και επίκαιρη ενημέρωση για όλα τα θέματα του κλάδου της υγείας, της ομορφιάς και της ευεξίας. Επιλέξτε το αντίστοιχο με τα ενδιαφέροντά σας "κουμπί" και περιηγηθείτε στο περιεχόμενό του!

Με την περιήγησή σας στο pharmamanage.gr αποδέχεστε την χρήση cookies.