Προγραμματισμός

Φανταστήκατε ποτέ ότι ξεκινάει μια επιχείρηση χωρίς αυτή να έχει κάνει τον απαραίτητο προγραμματισμό της;

Χωρίς να γνωρίζει τις επενδύσεις της, αλλά και το ύψος του αναμενόμενου κύκλου εργασιών και των κερδών της;

Κάθε επιχείρηση, μικρή ή μεγάλη, που θέλει να έχει μακροβιότητα και ανάπτυξη, προγραμματίζει τις κινήσεις της επόμενης - τουλάχιστον - χρονιάς, πριν καν ολοκληρωθεί το προηγούμενο έτος.

Θέτει συγκεκριμένους στόχους, τόσο ποιοτικούς όσο και ποσοτικούς, και σχεδιάζει τη στρατηγική με την οποία οι στόχοι αυτοί θα γίνουν πραγματικότητα.

Το ίδιο θα πρέπει να ισχύει και για το σύγχρονο φαρμακείο που, πέρα από την επιστημονική του ταυτότητα ως χώρος Υγείας, είναι αναμφισβήτητα μια επιχείρηση, με κεφάλαιο, έξοδα λειτουργίας, ανθρώπινο δυναμικό κ.τ.λ.

Οι εποχές που ο ανταγωνισμός ήταν μικρός ή ανύπαρκτος και ο επιχειρηματίας στηριζόταν μόνο στο ένστικτό του έχουν παρέλθει ανεπιστρεπτί.

Σήμερα, υπάρχουν «εργαλεία» που οφείλει κανείς να χρησιμοποιεί εάν θέλει η μικρή ή μεγάλη επιχείρησή του να έχει επαγγελματικές επιτυχίες και συνεχή ανάπτυξη.

Το Φαρμακείο Σήμερα:

  • Έχει να αντιμετωπίσει ανταγωνισμό από άλλα κανάλια διανομής,
  • Να προσφέρει αξιόπιστες υπηρεσίες υγείας,
  • Να ικανοποιήσει απαιτητικούς και καλύτερα από ποτέ ενημερωμένους πελάτες,
  • Να διεκδικήσει τις καλύτερες παροχές από πληθώρα προμηθευτών,
  • Να διευθύνει και να εκπαιδεύσει το υπαλληλικό προσωπικό του και τέλος,
  • Να είναι κερδοφόρο και υγιώς αναπτυσσόμενο.

Απάντηση σε αυτές τις ανάγκες δίνει το Επιχειρηματικό Πλάνο.

Μια διαρκής διαδικασία βελτίωσης της επιχείρησης-φαρμακείο, που ακολουθεί τρία στάδια:

  • ΑΝΑΛΥΣΗ
  • ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ
  • ΕΦΑΡΜΟΓΗ

Ας δούμε πιο αναλυτικά τα τρία αυτά στάδια, που αποτελούν τη βάση για τη σύνταξη ενός Επιχειρηματικού Πλάνου για ένα φαρμακείο.

Α. ΑΝΑΛΥΣΗ

Για να ξεκινήσει η διαδικασία ενός επιχειρηματικού πλάνου που αφορά μία υπάρχουσα επιχείρηση-φαρμακείο, θα πρέπει, κατ’ αρχήν, να υπάρξει μία αποτύπωση της επιχειρηματικής θέσης που βρίσκεται σήμερα. Αυτό επιτυγχάνεται με τη χρήση των έξι παρακάτω «εργαλείων»:

1. PEST Analysis (Political, Economic, Social and Technological components of Macro-Environment - Πολιτικές, Οικονομικές, Κοινωνικές και Τεχνολογικές Συνθήκες του Μακροοικονομικού Περιβάλλοντος):

Προγραμματισμός

Πριν από όλα, θα πρέπει να αναλυθεί το μακροοικονομικό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται το φαρμακείο. Οι εξελίξεις στο πολιτικό, οικονομικό, κοινωνικό και τεχνολογικό γίγνεσθαι είναι καθοριστικές.

Για παράδειγμα, εάν σε μια περιοχή ο αριθμός των κατοίκων φθίνει, ή γερνάει ή το ποσοστό των μεταναστών αυξάνεται, τότε αυτά τα δεδομένα είναι παράμετροι που σίγουρα θα επηρεάσουν μελλοντικά την πορεία του φαρμακείου, άρα πρέπει να ληφθούν υπ’ όψιν για τις όποιες επιχειρηματικές αποφάσεις.

Επίσης, η μεταβολή του εισοδήματος των κατοίκων, που συνεπάγεται αλλαγές στην αγοραστική δυνατότητά τους, είναι ένα κριτήριο που μπορεί να αλλάξει τελείως την υπάρχουσα κατάσταση.

2. Προσδιορισμός Ανταγωνισμού:

Στη συνέχεια, θα πρέπει να τεθούν τα βασικά κριτήρια που κατατάσσουν κάποιες άλλες επιχειρήσεις ως ανταγωνιστές.

Υπάρχουν οι άμεσοι ανταγωνιστές, δηλαδή τα παραπλήσια φαρμακεία, αλλά και οι έμμεσοι ανταγωνιστές, δηλαδή αυτοί που πωλούν ομοειδή προϊόντα (άλλα κανάλια διανομής).

3. Ανάλυση Ανταγωνισμού:

Μετά τον προσδιορισμό του ανταγωνισμού, θα πρέπει να υπάρξει η όσο το δυνατόν πιο αντικειμενική, ποιοτική και ποσοτική, ανάλυση των άμεσων ή έμμεσων ανταγωνιστών.

Ο προσδιορισμός των κριτηρίων που θα ισχύσουν σε αυτή την ανάλυση, καθώς και το άτομο που θα αναλάβει να κάνει την ανάλυση έχουν εξαιρετική σημασία. Μόνο εάν τα κριτήρια είναι σωστά και ο κριτής έμπειρος, θα έχουμε αξιόπιστα αποτελέσματα.

4. Κατάταξη της Επιχείρησης:

Με βάση τα αποτελέσματα της παραπάνω έρευνας και των κριτηρίων που τέθηκαν, προκύπτει η κατάταξη του φαρμακείου σε σχέση με τον ανταγωνισμό.

5. Αποτύπωση της Προηγούμενης Χρονιάς:

Η αποτύπωση των πεπραγμένων της προηγούμενης χρονιάς είναι απαραίτητη.

Η ανάλυση του τζίρου και του κέρδους ανά μήνα, ανά κατηγορία προϊόντων, αλλά και η σύγκριση με την αμέσως προηγούμενη χρονιά, θα αποτελέσουν οδηγό για τις επόμενες χρονιές.

Σε αυτό το σημείο, η ύπαρξη μηχανογράφησης κρίνεται αναγκαία για τη λεπτομερή και έγκυρη αποτύπωση των στοιχείων. Διαφορετικά, στοιχεία από το λογιστή του φαρμακείου, με κάποιες γενικές παραδοχές, μπορούν να δώσουν μία συνολική εικόνα.

6. SWOT Αnalysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - Δυνατά, Αδύναμα σημεία, Ευκαιρίες και Απειλές):

Θα πρέπει, τέλος, ολοκληρώνοντας την ανάλυση, να προσδιοριστούν ποια είναι τα δυνατά σημεία του συγκεκριμένου φαρμακείου, σε ποιους τομείς βρίσκονται οι αδυναμίες του, ποιες είναι οι ευκαιρίες που παρουσιάζει η αγορά στην οποία δραστηριοποιείται, αλλά και ποιες είναι οι πιθανές απειλές που μπορεί να υπάρξουν για το χώρο.

Το κομμάτι της ανάλυσης είναι ίσως το πιο σημαντικό, γιατί πάνω σε αυτό θα στηριχθούν σημαντικές αποφάσεις, αλλά κι οι βασικές κατευθύνσεις του φαρμακείου.

Γι’ αυτόν το λόγο, η ανάλυση θα πρέπει καλύτερα να γίνεται από έναν έμπειρο manager-σύμβουλο που γνωρίζει το χώρο του φαρμακείου, αλλά δεν εργάζεται μέσα στο συγκεκριμένο φαρμακείο.

Ολοκληρώνοντας την ανάλυση, είμαστε έτοιμοι να προχωρήσουμε στο σχεδιασμό.

Β. ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

Για το στάδιο του σχεδιασμού, πρέπει να ακολουθηθούν οι πέντε παρακάτω διαδικασίες:

1. Προσδιορισμός Μακροπρόθεσμου Στόχου:

Σε αυτό το σημείο, θα πρέπει να αποτυπωθεί το όραμα του επιχειρηματία φαρμακοποιού.

Ποιος είναι ο στόχος για το φαρμακείο του μετά από 5-10 χρόνια; Ο στόχος αυτός είναι συνήθως ποιοτικός.

2. Προσδιορισμός Στόχων Επόμενου Έτους:

Στη συνέχεια, θα πρέπει να δοθούν οι στόχοι του φαρμακείου για την αμέσως επόμενη χρονιά.

Οι στόχοι αυτοί συνήθως είναι ποσοτικοί, όπως για παράδειγμα τι ανάπτυξη θέλουμε στις πωλήσεις φαρμάκων και αντίστοιχα παραφαρμάκων;

Θα υπάρξει αντίστοιχη αύξηση και στα κέρδη, ή θα είναι μια χρονιά επένδυσης στο φαρμακείο;

3. Στρατηγική/ Ανάλυσή της:

Σε αυτό το καίριο κομμάτι του επιχειρηματικού πλάνου, αποτυπώνονται οι ενέργειες που θα πρέπει να γίνουν στο φαρμακείο σε όλους τους τομείς οργάνωσης και λειτουργίας του, όπως:

α) Μηχανογράφηση:

Υπάρχουν ορισμένα ερωτήματα που πρέπει να τεθούν επί τάπητος. Εάν δεν υπάρχει υφιστάμενη μηχανογράφηση, μήπως αυτή θα είναι μία χρονιά επένδυσης σε υπολογιστές, δίκτυο κ.λπ;

Εάν ναι, πόσες θέσεις εργασίας θα χρειαστούν; Ποιο πρόγραμμα καλύπτει ολοκληρωμένα το φαρμακείο;

Εάν υπάρχει ήδη μηχανογράφηση, χρειάζεται κάποια αναβάθμιση; Τηρείται αποθήκη ή μήπως η απόφαση τήρησής της σημαίνει ανάγκη για επιπλέον άτομο;

Όλα αυτά τα θέματα θα πρέπει να συζητηθούν με τον κατάλληλο συνεργάτη, γνώστη του αντικειμένου της μηχανογράφησης, αλλά και με εμπειρία από τον ιδιαίτερο χώρο του φαρμακείου.

β) Συνεργασία με Προμηθευτές:

Σε αυτό το σημείο προσδιορίζονται οι σημερινοί προμηθευτές φαρμακευτικών και παραφαρμακευτικών προϊόντων, οι όροι συνεργασίας και -εφόσον το επιτρέπει το μηχανογραφικό σύστημα- η κερδοφορία που προκύπτει από κάθε προμηθευτή.

Επίσης, προτείνονται νέες συνεργασίες, καθώς και διακοπές συνεργασιών που δεν συμβαδίζουν με τους στόχους και τις απαιτήσεις του φαρμακείου.

γ) Διαχείριση Προσωπικού:

Πόσα άτομα απασχολούνται στο φαρμακείο πέραν του φαρμακοποιού;

Εφόσον υπάρχουν περισσότεροι από έναν υπάλληλοι, θα πρέπει να προσδιοριστούν σε σαφές πλαίσιο οι αρμοδιότητές τους.

Αυτό θα γίνει με βάση τόσο τις γνώσεις τους, όσο και τις δεξιότητές τους. Ιδιαίτερα σημαντικό είναι να προσδιοριστούν μετρήσιμοι και αντικειμενικοί στόχοι για κάθε υπάλληλο, σε συνάφεια με το κατάλληλο κίνητρο που θα «παρακινήσει» τον υπάλληλο να αυξήσει την απόδοσή του.

δ) Εκπαίδευση:

Η ανάγκη του υπαλληλικού προσωπικού για απόκτηση νέων γνώσεων, τόσο σε θέματα προϊόντων όσο και σε θέματα πωλήσεων, καθορίζει και τα σεμινάρια στα οποία θα πρέπει να συμμετάσχει στη διάρκεια της χρονιάς, για τη συνεχή επιμόρφωση και βελτίωσή του.

ε) Εξωτερική Εικόνα του Φαρμακείου:

Ποια είναι η εικόνα που έχει το φαρμακείο σήμερα;

Είναι τέτοια που να προσελκύει νέους πελάτες; Πότε έγινε η τελευταία ανακαίνιση;

Οι απαντήσεις σε αυτές τις ερωτήσεις προσδιορίζουν την ανάγκη για μικρές ή μεγάλες αλλαγές στο χώρο, που σημαίνουν μικρή ή μεγάλη επένδυση με στόχο αντίστοιχη ανάπτυξη των πωλήσεων.

στ) Εσωτερική Κατανομή των Προϊόντων:

Θα πρέπει κατ’ αρχήν να αποφασιστεί η φιλοσοφία με την οποία θα γίνει η κατανομή των προϊόντων στο χώρο: ανά εταιρεία ή ανά κατηγορία;

Αφού καθοριστεί αυτό, η αναδιάταξη του χώρου και ο προσδιορισμός των προϊόντων στα οποία θα πρέπει να δοθεί μεγαλύτερη προβολή, είναι θέματα που θα πρέπει να αναλυθούν με τη βοήθεια της μηχανογράφησης και ενός έμπειρου ατόμου.

Σημαντικό ρόλο για την έκταση του χώρου που θα δοθεί σε κάθε εταιρεία ή κατηγορία παίζουν οι σημερινές πωλήσεις του φαρμακείου, οι προτεραιότητες που έχει λόγω κερδοφορίας, καθώς και το μερίδιο αγοράς κάθε εταιρείας ή κατηγορίας.

ζ) Πλάνο Ενεργειών Marketing:

Σε αυτό το σημείο προσδιορίζονται οι προωθητικές κινήσεις που θα γίνουν την επόμενη χρονιά στο χώρο του φαρμακείου: προωθητικές κινήσεις των εταιρειών-προμηθευτών, ιδιαίτερα δώρα του φαρμακείου και οι κατηγορίες προϊόντων με τα οποία θα δίνονται, περιοδικά που πιθανόν θα διανέμονται δωρεάν στο φαρμακείο για την ενημέρωση των πελατών του για νέα προϊόντα, πλάνο βιτρινών και ιδιαίτερων εποχικών διακοσμήσεων (π.χ. Χριστούγεννα, καλοκαίρι) κ.τ.λ.

4. Ποσοτικοί Στόχοι Πωλήσεων:

Με την ολοκλήρωση της στρατηγικής, μπορούμε πλέον να προσδιορίσουμε τους συγκεκριμένους στόχους του φαρμακείου ανά μήνα, ανάλογα με το πλάνο ενεργειών marketing και την εποχικότητα των προϊόντων.

Έχοντας ήδη το συνολικό στόχο του φαρμακείου, μπορούμε να τον αναλύσουμε ανά κατηγορία προϊόντων (π.χ. βρεφικά, στοματική υγιεινή κ.λπ.), αλλά και ανά εταιρεία, έτσι ώστε να έχει το φαρμακείο το όφελος πιστωτικών τζίρου στο τέλος του έτους.

5. P & L (Profit and Loss account):

Είναι ένα λογιστικό εργαλείο που προσδιορίζει την τελική κερδοφορία του φαρμακείου. Μέσα από αυτό, αποτυπώνεται η κερδοφορία της προηγούμενης χρονιάς και προβλέπεται η κερδοφορία για την ερχόμενη, με βάση τους στόχους του φαρμακείου.

Γ. ΕΦΑΡΜΟΓΗ

Στην ουσία, η σύνταξη του επιχειρηματικού πλάνου έχει πλέον ολοκληρωθεί.

Θα πρέπει να επισημάνουμε ότι το επιχειρηματικό πλάνο δεν είναι κάτι στατικό. Βεβαίως, δεν αλλάζουν οι βασικές κατευθύνσεις του. Όμως αλλαγές και βελτιώσεις μπορούν να γίνουν ανά πάσα στιγμή κατά τη διάρκεια της χρονιάς.

Οι αλλαγές προκύπτουν συνήθως από την παρακολούθηση των αποτελεσμάτων εφαρμογής του.

Αντίθετα, εάν ο φαρμακοποιός επανέλθει στο τέλος του έτους, απολογιστικά, για να δει τα αποτελέσματα, είναι πολύ αργά για οποιαδήποτε διορθωτική κίνηση.

Η ιδανική επιλογή είναι η ανά μήνα παρακολούθηση και ανάλυση των οικονομικών στοιχείων, ούτως ώστε να υπάρχει ο κατάλληλος χρόνος για αλλαγές και βελτιώσεις.

Εν κατακλείδι, η σημασία που πρέπει να δίνεται στο επιχειρηματικό πλάνο είναι μεγάλη, δεδομένου ότι αποτελεί την «ακτινογραφία» του φαρμακείου, ώστε αυτό να συνεχίσει να έχει σταθερή ανάπτυξη μέσα σε ένα δύσκολο, ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Στέλιος Μουσαμάς - Εμπορικός Διευθυντής του δικτύου φαρμακείων Pharma PLUS του Ομίλου Lavipharm

Κατεβάστε τώρα το Application!

Με την περιήγησή σας στο pharmamanage.gr αποδέχεστε την χρήση cookies.